W poszukiwaniu elastyczności
Jeśli mielibyśmy wskazać zdanie, padające najczęściej podczas wystąpień na konferencjach poświęconych różnym aspektom zarządzania, brzmiałoby ono następująco: „główną cechą dzisiejszej gospodarki jest ZMIANA”. A jednak w organizacji wewnętrznej działów personalnych ta obiektywna prawda w większości przypadków posiada bardzo nikły związek z rzeczywistością.
Dominującym sposobem organizacji działów HR jest funkcjonalny podział zadań. Przejawia się on m.in. w tworzeniu wyspecjalizowanych stanowisk, np. specjalistów ds. rekrutacji, szkoleń, administracji personalnej, wynagrodzeń czy ocen. W większych organizacjach każdej z tych funkcji jest nawet przypisany odrębny dział, czy zespół pracowników. Ten sposób funkcjonowania trudno uznać dziś za nowoczesny i odpowiadający potrzebom firmy. Jednocześnie, ogromna większość departamentów personalnych nie przekształciła i nie zmieniła podstawowych procesów, jakie są w nich realizowane. Ciągle zatem najwięcej czasu zajmują pracownikom działów HR działania związane z administracją personalną, która przynosi bardzo niską wartość dodaną dla firmy i nie jest związana z realizacją głównych procesów biznesowych. Zadania administracyjne muszą być wykonywane przy współudziale kierowników liniowych i samych pracowników, przez których są często traktowane jako utrudniające koncentrację na „sprawach naprawdę istotnych, przynoszących firmie jakąś wartość”.
Najczęstsze problemy
Właśnie ze względu na taki charakter wewnętrznej organizacji działów zarządzania zasobami ludzkimi oraz w związku z koncentracją osób zatrudnionych w tych działach na kwestiach administracyjnych, dość powszechna jest ostatnio opinia, że departamenty personalne są funkcją przestarzałą. Brak gruntownych zmian procedur zarządzania kapitałem ludzkim odnoszących się tak do zadań administracyjnych jak i systemowych, znaczące (choć często konieczne dla zachowanie odpowiedniej jakości) zbiurokratyzowanie poszczególnych procesów personalnych oraz brak elastyczności sprawiają, że departamenty personalne postrzegane są jako ostatni zbiurokratyzowany relikt „starej” gospodarki.
Problemy te dotyczą w największej mierze elementów pracy departamentów HR, które mogły i powinny być usprawnione do tej pory. Brak poprawy funkcjonowania poszczególnych obszarów jest dowodem na pewne zapóźnienie tych działów w polskich przedsiębiorstwach. Wdrożenie usprawnień i daleko nawet idących zmian nie jest jednak wystarczające, aby przygotować departamenty zarządzania kapitałem ludzkim do wyzwań, z jakimi spotkają się one w najbliższej przyszłości.
Występowanie znaczących, obejmujących gospodarkę światową zmian doprowadzi z dużym prawdopodobieństwem do rozszerzenia zakresu działania funkcji zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie. Już teraz dyskutowana jest propozycja zmiany obszaru zarządzania z zarządzania kapitałem ludzkim na zarządzanie kapitałem intelektualnym. Jak twierdzą M. Bratnicki, J. Strużyna i W. Dyduch, „jedną z przyczyn [zainteresowania kapitałem intelektualnym] jest rosnąca wartość rynkowa dużych światowych firm, które realizują hasło „nasi pracownicy są naszym największym aktywem”. Aby w pełni urzeczywistnić tę maksymę, należałoby rozwinąć i uzupełnić rachunkowość w sposób, który brałby pod uwagę zasoby niematerialne: wiedzę, wartość relacji międzyludzkich, pomysły itp. „.
Poza zmianami w zakresie zadań realizowanych przez departamenty personalne, różne jest także podejście do oceny kapitału ludzkiego, czy szerzej kapitału intelektualnego, który dzięki nowym metodom prowadzenia rachunkowości ma być traktowany na równi z innymi elementami aktywów organizacji. Konieczne jest zatem takie opracowanie strategii personalnej oraz poszczególnych programów zarządzania, aby możliwe było poddanie ich rzetelnej analizie i wycenie. Oznacza to odejście od tradycyjnych, „jakościowych” metod oceny opartych w największej mierze na przekonaniu o strategicznym znaczeniu kapitału ludzkiego. Odejściu w stronę oceny ilościowej, opartej na potwierdzonej przy pomocy odpowiednio prowadzonej rachunkowości wiedzy, która bazuje na szczegółowej wycenie wartości kapitału ludzkiego firmy w złotych.
Zarządzanie kapitałem ludzkim
Do tego rodzaju wyceny niezbędne będzie ustanowienie nowego dla zarządzania kapitałem ludzkim rodzaju mierników, jak np. szybkość wdrażania innowacji, czy ich liczba, sposób odpowiadania na zmieniające się potrzeby klientów i rzetelność zbieranych na ten temat informacji. Konieczne będzie także tworzenie innych, nowych programów poprawiających efektywność organizacji w tym zakresie.
Ocenie podlegać będzie nie tylko wartość kapitału ludzkiego rozumianego jako wszyscy pracownicy organizacji, ale także wartość związków pomiędzy organizacjami. Pośrednio też kapitału ludzkiego firm, które świadczą usługi outsourcingowe wobec organizacji.
Zmiana zakresu zadań w kierunku zarządzania kapitałem intelektualnym firmy wymaga jednak przede wszystkim gotowości do wprowadzania zmian. Głównie w oparciu o właściwą ocenę zarówno wewnętrznych możliwości organizacji, jak i możliwości leżących po stronie innych firm. Jednym z elementów, jakie w takim przypadku powinny być brane pod uwagę jest niezwykle istotna w przypadku dzisiejszych przedsiębiorstw elastyczność. Innymi słowy gotowość do szybkiej reakcji na zmienne potrzeby klientów. Elastyczność rozumieć należy z jednej strony, jako gotowość do zmian samego departamentu zarządzania zasobami ludzkimi w odpowiedzi na nowe potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych, z drugiej zaś jako elastyczność całej organizacji, której zapewnienie staje się jednym z głównych zadań dyrektorów ds. zarządzania kapitałem ludzkim.